Da var bloggen ferdig

Da begynner skoleåret og nærme seg slutten, og det samme gjør bloggen. Nå har jeg skrevet flere innlegg om temaer innenfor pensum i økonomi og ledelse, og håper bloggen ser bra ut.

Hovedkilden jeg har brukt i mesteparten av innleggene er økonomi og ledelsesboken.

Glogster

Jeg har laget en glogster fra kapittel 12 i økonomi og ledelseboken, som omhandler personalarbeid. I og med at det er begrenset hvor stor plass man har til å utforme ting på glogsteren, valgte jeg å fokusere på kompetanseutvikling og organisasjonslæring.

Link til glogsteren:

http://maiken91.glogster.com/kapittel12/

Personalarbeid og arbeidsmiljøutfordringer

Dette er oppgave 12.3.8 side 266 i Økonomi og ledelse boken

Oppgave a
Forslag til organisering av Reklameprodusenten:
Dette er en linjeorganisasjon. Her har hver ansatt bare én sjef. Kommandolinjene og ansvarsforholdene er dermed klare og oversiktlige. Det kan være preget av store forskjeller fra topp til bunn både med hensyn til lønn, status og makt. Fordelene med en slik form for organisering er at de ansatte som sagt bare har en leder å forholde seg til, men på en annen side blir kommunikasjonslinjene lange og tungvinte. Det er klar fordeling av myndighet og ansvar, og klare kommandolinjer. Det blir også store krav til innsikt hos de overordnede, og organiseringen krever god samordning og er lite fleksibel.
Reklameprodusenten AS ville på den ene siden ha en fast organisasjonsform, som den får om den velger linjeorganisasjon.

Oppgave b
Forslag til prosjektorganisering:

Dette er en prosjektorganisasjon. Reklameprodusenten AS var i tvil om den ville ha en organisering som var fast og strukturert, eller en type som var litt "løsere" og mer tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Hvis daglig leder Erlend Lyng velger sistnevnte, burde han gå ut i fra prosjektorganisering. Den er tidsbegrenset, og har en gitt oppgave som den skal løse, for så å bli avviklet. En slik modell er mye brukt i forbindelse med innføring av ny teknologi som berører store deler av en bedrift, som passer ypperlig siden Erlend Lyng selv har høgskoleutdanning innen IKT, og er opptatt av å utvikle flere digitale produkter. En prosjektorganisasjon er også mye brukt i forbindelse med produktutvikling og produktlansering. Fordelene ved denne type organisering er at alt blir fleksibelt, effektivt og kvalitetsbevisst. Det blir også stort fokus på sluttproduktet og resultatansvar. Organiseringen er tidsbegrenset. På en annen side blir det fort problematisk med flere oppgaver samtidig, og det er også to sjefer å forholde seg til. Dersom lederne stiller uforenelige krav kan det bli konfliktfylt, og det kan også være krevende å arbeide i stadig nye sammenhenger.

Oppgave c
Paragraf 12 i arbeidsmiljøloven er kalt "trivselsparagrafen", som både er knyttet til det fysiske og psykiske arbeidsmiljøet. Det er flere ting Reklameprodusenten AS kan gjøre for å best ivareta kravene for denne paragrafen. Først skal jeg se på et par ting som kan forbedre det fysiske arbeidsmiljøet. Det består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som en kommer i berøring med under arbeidet. Dette kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår. Det vil si at det Reklameprodusenten AS må gjøre for å ivareta de fysiske arbeidsmiljøet til medarbeiderne, er å unngå dette. Siden denne organisasjonen for det meste satser på nyutvikling av digitale produkter som produksjon, burde de kanskje være spesielt oppmerksomme på stråling. Høyt tempo og lav bemanning gjør arbeidet ekstra tungt.

Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom kolleger og ledelse. Den kan blant annet skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Først og fremst er det veldig viktig at daglig leder Erlend Lyng er ekstra oppmerksom når det gjelder stress, dersom han velger en prosjektbasert organisasjonsform. Da må man hele tiden forholde seg til tidsfrister, som ofte fører til mye stress. Det er en tilstand som kan gi nedsatt funksjonsevne slik at en arbeidstaker ikke er i stand til å oppfylle de krav og forventninger som stilles til den ansatte. Dette fører igjen til dårligere helse, og høyere sykefravær.

Andre ting Erlend kan gjøre for å ivareta kravene for "trivselsparagrafen", er å unngå mobbing på arbeidsplassen. Dette er et stort problem i arbeidslivet, og det kan føre til nedsatt arbeidsevne, sosial isolasjon, stort sykefravær og familieproblemer. Det er også viktig at han er åpen, slik at han skaper trygghet rundt seg. Åpenhet forutsetter redelighet.

Det er arbeidsgiveren som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet skal være systematisk og løpende. Trivsel på arbeidsplassen er knyttet til motivasjonsfaktorer som:

1. En sikker arbeidsplass
2. Rom for variasjon i arbeidet
3. Gode lønnsvilkår og andre goder
4. Rom for arbeidsfellesskap
5. Plass for personlig vekst og ansvar
6. Åpner for selvbestemmelse

Det er viktig at jobben gir mulighet for variasjon, selvbestemmelse, personlig kontakt, samarbeid og samhandling. Det er også viktig med faglig og personlig utvikling. Dette kan Erlend for eksempel oppnå ved å rotere på arbeidsoppgavene, for å unngå gjensidig arbeid. Han bør også gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Det er en samtale mellom en ansatt og dens overordnede, om både det fysiske og psykososiale arbeidsforholdene.

Det er viktig at Erlend gjør alt han kan for å følge trivselsparagrafen, for et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriften og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel.

"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon"

http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece

Denne artikkelen handler om Kristin Tauland som fikk ny giv på ledelseskurs. Hun jobber med forretningsanalyse ved Tines hovedkontor i Oslo.

Tina har startet et ledelsesprogram for å finne frem til individuelle styrker og egenskaper hos de enkelte. Det er 14 deltakere, seks kvinner og ti menn. Det var totalt 58 søkere, med et alderspenn på 29-45 år. Programmet varer i to år, og det eneste kriteriet som ble stilt var at man hadde minimum treårig høyskole eller universitetsutdannelse. Tine kaller selv programmet for "talenter i vekst". 20 % av elementene i programmer er felles for alle, mens resten er individuell trening.

Målet med dette ledelseskurset er å holde på de ansatte og utvikle gode ledere av dem. Grunntanken er at alle deltakerne har noe særegent som kan gjøre dem til en god leder. Disse egenskapene skal i løpet av kurset utvikles.

Arbeidsmiljø

Dette er en oppgave om arbeidsmiljø, der jeg skal skrive en oppsummering av kapittel 13 og finne 2 artikler som handler om arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø omfatter alle forhold som omgir de ansatte i arbeidssituasjonen. Derfor skiller man mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.

Arbeidsmiljøutfordringer
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som en kommer i berøring med under arbeidet. Dette kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår.

Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst.

HMS - arbeid
HMS - arbeid er et systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet. Det vil si at det er et planmessig arbeid som skal sikre at problemer avdekkes og tas hånd om i tide. Det er fire faser i HMS - arbeidet. Disse er å igangsette, kartlegge, planlegge og prioritere, og å følge opp. Det er internkontrollforskriften av 6. desember 1996 som har sikret dette planmessige vernearbeidet.

Det er også flere sentrale aktører innenfor HMS - arbeidet. Man skiller mellom arbeidsgiveren, arbeidstakeren, verneombudet og arbeidstilsynet. Det er arbeidsgiveren som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidstakeren plikter å medvirke til å gjennomføre HMS - tiltak som settes i verk og delta i det organiserte vernearbeidet. Verneombudet representerer arbeidstakerne i HMS - spørsmål, og skal ivareta deres interesser i saker om arbeidsmiljø. Arbeidstilsynet er et offentlig organ som fører tilsyn med at reglene i arbeidsmiljøloven blir fulgt.

Et godt arbeidsmiljø
De aller fleste arbeidstakere opplever arbeidsmiljøet som noe positivt. Godt samarbeid og trivsel gir effektivitet som igjen fører til gode resultater både for virksomheten og den enkelte. Det er mulig å sikre seg motiverte medarbeidere ved å gi dem arbeidsoppgaver som byr på både utfordringer og ansvar. For å utløse motivasjonen, må også trivselsfaktorene være på plass. Disse motivasjonsfaktorene kan være:
- En sikker arbeidsplass
- Rom for variasjon i arbeidet
- Gode lønnsvilkår og andre goder

- Rom for arbeidsfellesskap

- Plass for personlig vekst og ansvar

- Åpner for selvbestemmelse

For at den enkelte medarbeider skal få uttale seg om arbeidsmiljøet bør ledelsen gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Dette er en samtale mellom en ansatt og hennes overordnede om både det fysiske og det psykososiale arbeidsforholdet. Et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriftene og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. Forskning viser at det er noen faktorer som skaper trivsel og fører til økt motivasjon. Disse motivasjonsfaktorene er knyttet til jobbinnhold, anerkjennelse, vekstmuligheter og ansvar.

Det flerkulturelle arbeidsmiljøet

Norge er et flerkulturelt samfunn. Over en halv million mennesker har enten en mor eller en far eller begge foreldre som er født utenfor Norge. Arbeidslivet trenger arbeidskraft, og tar alle hoder og hender i bruk. Mennesker med minoritetsbakgrunn og funksjonshemmede har også kvalifikasjoner som bedriften trenger. Et inkluderende arbeidsliv har fokus på funksjonsevne, mestring, tilrettelegging og mulighet. Myndighetene ønsker et samfunn som tar opp i seg mangfoldet i befolkningen og gir dem muligheter i arbeidslivet og samfunnslivet. Flerkulturelle arbeidsplasser bør derfor gi rom for inkludering. På disse arbeidsplassene får en kontakt med andre kulturer gjennom mennesker. Det er et bidrag til å redusere avstanden mellom skikker, verdier og tankemåter og til å forstå tanker og levesett hos andre.

Hensikten med arbeidsmiljøloven er et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, trygge tilsettingsforhold og et meningsfylt arbeid for den enkelte. Dette gjelder alle arbeidstakere uansett etnisk bakgrunn. Undersøkelser viser at arbeidstakere med minoritetsbakgrunn ofte jobber i yrker med tungt og ensformig arbeid og med høyt tempo. Det er også få som kjenner til sine rettigheter eller de muligheter de har til å påvirke egen situasjon på arbeidsplassen. Dette skyldes mangel på tilrettelagt informasjon og opplæring knyttet til ikke-vestlige arbeidstakere, slik at alle får likeverdige muligheter på arbeidsplassen som etniske nordmenn.

Artikler som handler om arbeidsmiljø

https://web.retriever-info.com/services/archive.html?method=displayDocument&documentId=055004200912292941&serviceId=2

Denne artikkelen handler om at man skal "belønne" de som er friske. Dårlig arbeidsmiljø fører til økt sykefravær, så denne artikkelen tar for seg hva man kan gjøre får å snu dette.

https://web.retriever-info.com/services/archive.html?

method=displayDocument&documentId=055004200912016057&serviceId=2Denne artikkelen tar for seg ansattes rettigheter i forhold til det psykososiale arbeidsmiljøet.

https://web.retriever-info.com/services/archive.html?method=displayDocument&documentId=055004200911213569&serviceId=2

Denne artikkelen tar for seg hvordan sykefraværet har økt de siste årene, og sammenhengen mellom arbeidsrelatert sykdom og arbeidsmiljøet. Den prøver å finne svar på hvorfor mennesker blir syke av å gå på jobben.

Personalarbeid

Organisasjonskartet for Byggfasade AS ser slik ut:

Dette er en linje - stabsorganisasjon. Den skiller mellom personer som er i linje og staben. Staben gir råd og service til avdelingene uten å gå tjenestevei i alle sammenhenger. De negative sidene ved denne type organisasjonsplan er at det fort kan oppstå konflikter mellom linje og stab. Stabsfunksjonen kan også få for mye makt, selv om de egentlig ikke har myndighet. På en annen side gir denne type organisasjon muligheter til å utvikle spesialkompetanse, og linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon. Staben avlaster også toppledelsen ved å gi gode råd.

Når det gjelder arbeidsdeling, driver Byggfasade AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Da samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger. En slik arbeidsdeling fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene raskere og bedre enn om de hadde ansvaret for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som bare har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. Derfor passer det godt for Byggfasade AS, fordi hovedtyngden av oppdragene deres er fasadearbeid på nybygg utført for en fast kundekrets. Funksjonsstrukturen deres ser da slik ut:
Anleggsavdelingen er en stor del stasjonert ute på anleggsplassene, og prosjektavdelingen har ansvar for prosjektering og beregninger av alle oppdrag. Personalfunksjonen har ansvar for å utvikle personalet og rekruttere arbeidere til de ulike anleggene rundt om i landet. Økonomiavdelingen tar seg av økonomi og regnskap.

Toppledelsen, som her er daglig leder, har ansvaret for mål og strategi og representerer bedriften utad. Likevel er også toppledelsen aktiv i bedrifters indre liv. Det gjelder kompetanse- og organisasjonsutvikling fordi det er snakk om hvordan bedriften skal funke som helhet.

Mellomlederne, også kalt avdelingslederne sin oppgave, er å sikre at bedriften har de nødvendige ressurser i rett mengde, til rett tid og på rett sted. De står altså veldig sentralt i den styringskulturen som utvikler seg i en bedrift. Mellomlederne i dette tilfellet er lederne til avdelingene som er tegnet inn på kartet overfor.

Operative ledere er de som er i direkte kontakt med kundene. De styrer den daglige driften av hovedaktivitetene og støtteaktivitetene.

Det er veldig viktig at en god leder klarer å tilpasse seg nye omgivelser, og har beredskap til å møte nye utfordringer hele tiden. Ledere må sette av tid til både strategisk tenking og til daglig drift.

Kaja er daglig leder i Byggfasade AS. Hun er blitt klar over at det har oppstått en del problemer i bedriften. Beskjeder blir misforstått, eller kommer ikke fram til den som skal ha dem. Det har ført til at viktige oppgaver ikke blir utført, eller de blir utført på feil måte. Kaja har også lagt merke til at lederen i anleggsavdelingen har vanskelig for å få de ansatte til å vise særlig innsatsvilje. Dessuten er det mange som slutter etter forholdsvis kort tid i denne avdelingen.

Det er først og fremst viktig at en leder utvikler det "indre livet" i bedriften. Her spiller lederen en veldig sentral rolle. Dette skjer gjennom måten lederen leder bedriften på gjennom utspill, justeringer av mønstrene og utvikling av mønstrene. Her kan det hende at lederen for anleggsavdelingen har slurvet litt. Kanskje det er for lite variasjon i arbeidet? Kanskje det er på tide å utvikle mønstrene litt? Dette skaper mer motivasjon for medarbeiderne. Da vil nok også innsatsviljen øke. Det går også an å tilrettelegge arbeidet litt mer fra person til person. Er arbeidet motiverende, og identifiserer folk seg med oppgaven, vil folk flest planlegge og kontrollere arbeidet sitt. Hvis det er gode vilkår på jobben vil folk flest ikke bare godta, men også oppsøke ansvar. Det er viktig å la de ansatte få bruke all den evnen de har.

For meg virker det som at lederstilen lederen i anleggsavdelingen bruker er "diktatoren". Det betyr at hun/han tar flest beslutninger selv, og at personen også er dominerende og dirigerende. Dette kan være bra i situasjoner der det er behov for raske avgjørelser, men generelt vil denne type leder føre til lavere motivasjon blant de ansatte. De blir ofte utilfredse, og yter mindre. Dette kan igjen være årsaken til at mange slutter etter forholdsvis kort tid i anleggsavdelingen.

Årsaken til kommunikasjonsproblemene i bedriften Byggfasade AS kan også stamme fra dette; nettopp at det er mistrivsel på jobben, og at de ansatte føler de ikke får vist hva de kan. Bedriften har en god organisering med forskjellige avdelinger som er spesialister på det de driver med. Denne organiseringen må være gjort på beste måte for at planleggingen og gjennomføringen skal gå feilfritt. Det er her problemet ligger i Byggfasade AS. Beskjeder blir misforstått, eller kommer ikke fram til den som skal ha dem. Det som er viktig for at dette skal gå bra, er at lederne viser omsorg og gir anerkjennelse. Det kan utløse en ekstra motivasjon, slik at medarbeiderne bruker litt ekstra energi til nytte for bedriften. Da vil de følge "spillereglene" og levere som avtalt.

En leder bør være i forkant og ha oversikt, slik at hun raskt kan stille en diagnose, sette inn tiltak og få kontroll over situasjonen. For eksempel kan det være en god idé om Kaja bruker lederstillingen "demokraten". Demokraten motiverer medarbeiderne og gir de frihet under ansvar. Medarbeiderne blir da stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse. Denne typen leder fungerer godt med motiverte medarbeidere og der det er behov for kreative problemløsere. Det vil si at det forutsetter at de 20 ansatte som jobber i bedriften er motiverte. I Byggfasade AS er det også veldig viktig med kreative problemløsere, fordi jobben går ut på å lage fasader på nybygg.

Det er viktig for Byggfasade AS å opprettholde mottoet sitt "tilfredse kunder kommer tilbake". De legger tross alt vekt på at kundene skal stole på at de får det produktet som er avtalt til riktig pris, og da er det ekstremt viktig at det ikke blir noe som helst svikt i kommunikasjonen.

Ledere kan teoretisk utøve sin rolle på forskjellig vis. Den atferden en leder bruker ovenfor sine medarbeidere, er lederstil. Valg av lederstil henger sammen med situasjonen og de oppgavene som en bedrift skal gjennomføre. Det finnes hovedsakelig tre forskjellige former for lederatferd, som er: diktatoren, la-skure-lederen og demokraten. Diktatoren tar hovedsakelig de fleste beslutningene selv, la-skure-lederen overlater de ansatte til seg selv og griper bare inn når noe er galt, og demokraten gir de ansatte frihet under ansvar.

De forholdene som spiller inn når Kaja skal avgjøre hva slags ledelsesform som passer best for Byggfasade AS er om det ofte må tas raske avgjørelser, om medarbeiderne er motiverte og selvstendige, eller om det er kreative ansatte. Om Kaja er i tvil om hun skal bruke en autoritær eller demokratisk ledelsesform, ville jeg absolutt anbefalt henne å gå for den demokratiske. Ut i fra det jeg har fått vite om bedriften Byggfasade AS virker det som de ansatte trenger mer motivasjon, og at de kanskje trenger litt mer frihet? Dette vil også føre til at medarbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse som nevnt lenger oppe i innlegget. Denne typen leder er også et behov for kreative mennesker som elsker å løse problemer, som forhåpentligvis er den typen mennesker som jobber i bedriften til Kaja.

Kilder:

- Økonomi og ledelse skrevet av Johan T. Dale, utgitt av Dalefag i 2008.

o Side 238-252

o Oppgaven som er brukt: 11.2.9 side 252

Hafslund og organisasjonsform

En hver bedrift har en organisasjonsplan. For at en bedrift skal ha et samhandlingsmønster som skal sikre at bedriften får utnyttet sine menneskelige og materielle ressurser best mulig, og at den når sine mål, må man ha en avklaring på spørsmålet om myndighet og ansvar. Det er nettopp dette organisasjonsplanen viser; hvordan den faste strukturen regulerer arbeid, samarbeid, ansvar og myndighet. Det finnes mange forskjellige organisasjonsplaner, men de vanligste er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon.

Bedriften Hafslund, som jeg nå skal skrive litt om, har det som kalles for en linje-stabsorganisasjon. Organisasjonskartet ser slik ut:

Organisasjonsplanen består av bokser og linjer som knytter boksene sammen. Boksene er som oftest symboler på avdelinger, og linjene viser hvem som har myndighet over hvem.

Dette kan man se er en linje-stabsorganisasjon fordi den skiller mellom personer som er i linje, og spesialister uten rett til å gi ordre. I dette tilfellet er stabsfunksjonene økonomi og finans, kommunikasjons og samfunnsansvar og "stab". Disse stabene gir råd og service til avdelingene uten å gå tjenestevei i alle sammenhenger, men har som sagt ingen myndighet. De ivaretar fellesfunksjoner for linjelederne, og arbeider med utredninger og rådgivende arbeid på tvers av organisasjonen. Helt på toppen sitter konsernsjefen; Christian Berg.

At Hafslund har valgt å bruke linje-stabsorganisasjon bringer både fordeler og ulemper med seg. For det første kan det lett oppstå konflikter mellom linje og stab. Og selv om stabsfunksjonen ikke har myndighet, kan den fort få for mye makt. På den andre siden gir denne organisasjonsformen muligheter til å utvikle spesialkompetanse. Linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon, og staben kan også avlaste toppledelsen ved å gi gode råd.

Alt i alt mener jeg Hafslund har en fordel ved denne organisasjonsformen, fordi de har så stor mulighet til å utvikle spesialkompetanse. Dette tror jeg lønner seg. De har også valgt å ha tre staber, som alle kan gi gode råd.

Kilder:

- Økonomi og ledelse, skrevet av Johan T. Dale

-http://hafslund.no/files/file/om_hafslund/Org_kart/Organisasjonskart_norsk_sept_09.pdf